Мы знаем как важно для здоровья правильное питание. Поэтому от того как хозяин составил меню и порядок блюд зависит и общий итог нашего информационного обеда. А значит и выбор блюд (приглашение практикующих теоретиков) на обед (вопросы и темы для совместного обсуждения) за столом – сложнейшая задача хозяина (ведущего круглого стола).

Нам очень повезло, что роль хозяина первого круглого стола взял на себя Андрей Кудряшов. Он не педагог в классическом понимании этого слова, но он педагог по Духу и Делу. Делу, потому что является активно раскручивающимся ведущим самых востребованных семинаров и курсов по сложнейшим вопросам эффективного производственного менеджмента. А по Духу – ему, как и настоящим Педагогам, не безразлична судьба российского образования.

Личная гражданская позиция и богатый профессиональный опыт работы участников Круглого стола, подсказывает нам правильные направления и инструменты необходимых коренных изменений в российском образовании.

Круглый стол – удобное место для встречи друзей, коллег и партнеров. Это место, где много разнообразной и вкусной еды. Интересная информация – это для пытливого ума очень важная и нужная пища.

Круглый стол "Проблемы внедрения Бережливого производства"

Круглый стол

Ведущий Круглого стола: 

Андрей Викторович Кудряшов - консультант (ISO 9001, ISO/TS-16949, Бережливое производство). Опыт внедрения  Бережливого производства на 30 предприятиях. Провёл: более  20 семинаров  по Бережливому производству, 14 Штурм прорывов по снижению потерь и   более 25 тренингов по внедрению  инструментов Бережливого производства (SMED, OEE, 5S, Стандартная работа, Визуальное управление).

(г. Тольятти).  e-mail: kavdpr@mail.ru

Участники Круглого стола:  Волков Олег Гаврилович – профессор, канд. хим. наук, заместитель директора по повышению квалификации Чебоксарского политехнического института (филиала) МГОУ  имени В.С. Черномырдина (г. Чебоксары)

Александр  Борисович Максаков - канд. техн. наук, специальность «Управление качеством», учредитель и директор ООО «Студия менеджмента экологии и качества», директор по развитию ООО «Студия АБ» (Нижний Новгород)

Игнатюк Алексей Анатольевич - ведущий эксперт ГК "Методика" (г. Самара) 

Алексей Алексеевич Кормушкин  - директор НП «ОПАК СО». (г. Тольятти)

Александр Сергеевич Осипов - специалист альянса RENAULT-NISSAN (г. Тольятти)

Людмила Алексеевна Теплова – зам начальника отдела логистики, руководитель межфункциональной  команды по внедрению Бережливого производства ОАО ДААЗ (г. Дмитровград)

Дмитрий Сергеевич Усенко – специалист по Бережливому производству НП «ОПАК СО» (г. Тольятти)

 

А.В. Кудряшов: Для промышленных предприятий  РФ вопрос внедрения Бережливого производства (БП) с учётом сегодняшних реалий  стоит не просто остро, а очень остро. Сегодняшние реалии – это не только вступление  в ВТО, но и сокращение производства, утечка «мозгов» и капиталов, снижение доли НИОКР, устаревший парк оборудования, низкая эффективность процессов, отсутствие квалифицированных кадров – рабочих, конструкторов, менеджеров, низкий уровень зарплаты и мотивации  у тех, кто непосредственно участвует в создании  ценности. Вопрос повышения производительности труда,  повышения эффективности процессов, снижения потерь, повышении качества – это вопрос жизни или смерти для нашей промышленности и для нашей страны. Без «Бережливого мышления» на всех уровнях  – есть риск окончательно превратиться в сырьевой придаток промышленно развитых стран. Без «Бережливого мышления» не может быть ни «Бережливого производства», ни «Бережливого предприятия», ни «Бережливой продукции», поэтому мой первый вопрос: а что по Вашему означает «Бережливое мышление» и кто должен им обладать?

 А.А. Игнатюк: Бережливое мышление – это мышление Хозяина, подкованное лучшими инструментами здравого смысла.

Д.С. Усенко: Бережливое мышление – это максимально эффективное использование имеющихся ресурсов, при чём не сиюминутное желание сэкономить, а в соответствии со стратегическим планом, нацеленном на успешное и долгосрочное развитие.

А.Б. Максаков: Бережливые мышление и производство (БМП) (а я эти понятия не разделяю, поскольку они последовательно-параллельно взаимно переплетены, одно без другого не имеет смысла) – это актуальная, нацеленная на любые и всевозможные потери времени, средств, материалов, удовлетворенности клиентов, … версия здравой организации процессов, раньше говорили – НОТ.

А.С. Осипов: Я согласен с коллегами, но хочу добавить, что самое главное в «Бережливом мышлении»: руководители предприятий должны понимать, что в современных  условиях   борьбы за долю рынка ключевыми факторами являются сроки вывода на рынок новых продуктов конкурентных по цене и качеству.

О.Г. Волков: Бережливое мышление должно быть у каждого руководителя, специалиста, рабочего. Если оно есть на предприятии, в отрасли, в регионе, значит у этого предприятия, этой отрасли, этого региона есть шанс выжить в условиях наступившего (как обычно наступает зима в России) ВТО. А если нет, то значит останемся без дров…

А.В. Кудряшов: Если внедрение БП не станет одним из элементов «национальной идеи», то нам  останется как альтернатива - добыча и транспортировка сырья в развитые страны и поддержание инфраструктуры для транспортировки этого сырья, и как следствие, сокращение численности нации и потеря независимости. Вопрос внедрения БП  в современном конкурентном и глобальном мире – это вопрос выживания. Но кто поможет нашим предприятиям: собственники, руководители, команды своих специалистов, свои или зарубежные консультанты,  «заграница», руководство страны или региона,  или кто то ещё?

Д.С. Усенко: Внедрение БП это в первую очередь дело собственников, руководителей, специалистов и рабочих предприятий, но поддержка должна быть на всех уровнях, так  как по настоящему бережливое предприятие не возможно без благоприятного экономического «климата» в стране и регионе.

А.Б. Максаков: Помощь может быть из всех указанных источников, большие сомнения вызывают только властные структуры страны сегодня. Собственники и руководители – да, я знаю пример группы ТЕХНОНИКОЛЬ, ими создана корпоративная культура (Бережливое мышление), в почве которой  вырастают непрерывные улучшения. Другой такой пример – наш клиент по развитию Системы Менеджмента Бизнеса в соответствии со стандартом IRIS Тихвинский вагоностроительный завод, нацеленный на «оптимизацию и инновации» и железа, и технологий, и – на мой взгляд, самого главного в Бережливом производстве – на сотрудников, знающих, умеющих и мотивированных. Помогает нашим предприятиям, даже если это СП или зарубежные предприятия, на которых работают россияне, и – пока только один губернатор – Калужской области. Национальной стратегии Бережливого мышления и производства сегодня нет, думаю, она власти совсем не нужна. А Артамонов – исключение.

А.А. Кормушкин: Ни кто нам не поможет кроме нас самих. «Заграница» не хочет видеть в нас конкурента, особенно в металлургии, самолёто и автомобилестроении. Кроме того при внедрении БП необходимо учитывать российский менталитет и наши особенности – у нас свой путь развития, при этом необходимо учитывать и изучать лучший мировой опыт. Внедрение БП должно стать «национальной идеей» или по крайней мере одной из её составляющих, возможно это и звучит «пафосно», но другого пути у нас действительно нет. Положительный опыт поддержки  внедрения БП регионов Калуги и Татарстана необходимо изучать и внедрять  во всех регионах РФ.

О.Г. Волков: РФ вступила  в ВТО, поэтому конкурировать нашим предприятиям предстоит не с предприятиями с «соседней  улицы» или из «соседнего райцентра», а с самыми современными предприятиями США, Европы, Азии. Вопрос не в том, внедрять или не внедрять БП в рамках РФ, а вопрос как это сделать быстро и эффективно.

А.В. Кудряшов: Американцы говорят про нас, что русские просто гениально решают проблемы….. которые сами себе создают, «наступать на грабли» и «запрягать  телегу впереди лошади», это наши старинные «национальные традиции».  На многих предприятиях часто ставят цель «внедрить БП», правильно ли это, часто ли понимают, то,  что  БП это  не цель, а средство для достижения цели?

А.А. Кормушкин: БП – это инструмент для повышения конкурентоспособности, но у нас действительно часто путают цель и средство.

Д.С. Усенко: Да, а  в результате – потерянное время, потраченные ресурсы и отрицательный результат, плюс на долгие годы  у сотрудников  апатия к внедрению  БП.

А.А. Кормушкин: При этом, основные проблемы и трудности, которые возникают при внедрении БП происходят из за того, что руководители и специалисты  неправильно оценивают те проблемы которые возникают перед ними. Правильная постановка цели залог успеха любого начинания.

А.Б. Максаков: Без Бережливого мышления не может быть Бережливого производства. Нужно внедрять механизмы активизации творческого труда, организационные «лупы», чтобы увидеть потери, реальные приемы мотивации улучшений, нужно внедрять, в том числе через прописанные положения и стандарты Корпоративную культуру непрерывных улучшений. Конечно, методология БМП и цель, и средство улучшения бизнеса.

О.Г. Волков: Я хочу добавить, что если внедрять БП, то нужно внедрять в первую очередь новую философию, заменяя в умах опыт административного управления на принципы здравого смысла. Ибо суть БП – здравый смысл деятельности без лишних потерь, ненужных трат для решения главной цели – служить своему заказчику, не люблю термина «потребитель»…

А.В. Кудряшов: Часто можно встретить предприятие, которое уже  делает 3-ю или 5-ю попытку по внедрению БП. Некоторые внедряют БП по 5-10 лет, не имеют результатов, а имеют только видимость работы. С чего Вы посоветуете  начинать внедрение Бережливого производства на предприятии, чтоб сразу всё не пошло «кувырком»?

О.Г. Волков: Самое первое – обучение руководства,  обучение сотрудников, выбор «правильной» консалтинговой компании или консультантов (хороших практиков), определение целей и задач, формирование  межфункциональной команды,  выявление и определение лидеров.

А.Б. Максаков: Советую начинать с диагностики текущей цепочки создания ценностей и с соответствующего развития Корпоративной культуры, с формирования правил и организации пилотных проектов улучшений, выпестывания  внутренней корпоративной среды Кайдзен, с уточнения потребителей и их требований и ожиданий, с планирования Комплексной Программы и очевидных индикаторов ее реализации.

А.С. Осипов:  Я может в чём то повторюсь с коллегами, но хочу сказать, что внедрять БП  надо с определения  ценности с точки зрения  потребителя (всё остальное  - потери первого и второго рода).  С изучения состояния «как есть», с изучения и определения сбалансированных и увязанных между собой и со стратегическими целями  целей и задач. С создания системы индикаторов для управления  целями. С анализа системы управления предприятием. Наведением порядка в управлении, в офисах, в производстве, с создания  системы сбора и анализа информации о качестве и простоях, с внедрения по принципу Парето самых актуальных инструментов БП с учётом специфики своего предприятия. С улучшения качества выпускаемой продукции и развития поставщиков, с обучения персонала и организации командной работы по улучшениям.

А.В. Кудряшов: Насколько важен системный подход к внедрению инструментов БП и внедрению мероприятий по снижению потерь?

А.А. Игнатюк: Чрезвычайно важен! Отсутствие такового грозит в лучшем случае – неэффективно потраченными ресурсами, а в худшем – помещением блестящей парадигмы мышления – Бережливого производства – в «черный список» рабочих инструментов компании.

Л.А.Теплова:  Если не применять системный подход, то внедрение БП может свестись к «разовой акции».

А.А. Кормушкин: Любое предприятие должно приносить прибыль (если конечно это не благотворительный  фонд),  поэтому основная цель должна быть первое сохранение, второе расширение, третье диверсификация рынков. При внедрении БП - самое главное системный анализ, системное внедрение, системное управление и ключевое слово здесь системное. К сожалению, мы разучились мыслить и управлять системно, а для этого нам необходимо менять мышление с учетом нравственности и саморазвития.

А.С. Осипов: Я бы добавил, что системный подход и статистическое мышление – это основа, без этого вы не сможете запустить механизм постоянного улучшения.

А.В.  Кудряшов: Какие методики БП наиболее актуальны для наших предприятий и требуют  внедрения в первую очередь, и есть ли «универсальные рецепты» для всех предприятий?

Д.С. Усенко: Для большей части предприятий актуально грамотное планирование и наведение «элементарного порядка». Из инструментов, наиболее актуально в первую очередь  это  Кайдзен, 5S и стандартная работа.

А.А. Кормушкин: Да, я согласен с Дмитрием, есть отдельные «базовые инструменты», которые  подходят для всех (тем более, что Кайдзен сам по себе глобальный  инструмент), но хочу сказать, что «универсальных» рецептов не существует. Для каждого предприятия  может быть свой набор   методик наиболее  актуальных для данного предприятия, все зависит от типа предприятия, его размеров, технологий которыми обладает предприятия и многое другое, включая персонал, географическое расположение, близость к тем или иным ресурсам, потребителям и т.д. Это как вы приходите к хорошему доктору и Вам ставят одинаковый диагноз как у соседа например: «ОРЗ», но Вам назначают различное лечение все потому что у Вас могут быть разные результаты анализов, возраст и расположенность к лекарству. Что касается с чего надо начинать в первую очередь это анализ текущего состояния дел, поиск узких мест и корневых причин проблем.

А.С. Осипов:  Действительно, «универсальных рецептов» нет, но кроме этого, надо чётко  ещё понимать, какие инструменты необходимо запускать как пилотные проекты, а какие сразу в рамках всего предприятия.

А.В. Кудряшов: Насколько важно внедрять БП «шаг за шагом» и где можно научиться  правильной последовательности «правильных» шагов,  тем более, если учесть, что  нет, и не может быть двух одинаковых предприятий? Какова роль консультантов, можно ли обойтись без них и где брать своих лидеров проектов, агентов перемен, модераторов и генераторов идей?

А.А. Игнатюк: Правильную последовательность внедрения БП «шаг за шагом», можно перенять только у практиков с большим опытом применения. Уверен, что у каждого практика есть своя методика.

А.Б. Максаков: Консультанты, на мой взгляд, конечно не бесполезны. Думаю в большинстве случаев – заведомо «отрабатывают свой хлеб». Они нужны как тренеры и мотиваторы. Лучший вариант, когда консультант является Советником, которому доверяют собственники и руководители. Это бывает очень редко у нас, но тем более это  - супер ценно для обеих сторон. А агенты перемен, лидеры проектов, генераторы идей – собственные сотрудники, поверившие и доверяющие такому консультанту.

А.С. Осипов: Хороший  консультант конечно, стоит денег, но он действительно  этих денег стоит. Он позволит предприятию сэкономить время и подготовить своих высококлассных специалистов. Без  хорошего консультанта можно  3-5 лет (или больше) топтаться на месте, «убив» время и ресурсы. Бояться надо только  «креативных» консультантов, которые, не зная производства, получив знания по БП только  из литературы, смело берутся за любые проекты по БП.

О.Г. Волков: Ещё  5-10 лет назад, можно было  «пытаться внедрять» БП без консультантов, сейчас всё изменилось, у предприятий нет времени на раскачку, результаты нужны «здесь и сейчас», поэтому роль компетентных консультантов будет только возрастать. Ну а книги по БП конечно читать нужно, так как они формируют Бережливое мышление, но некоторые моменты в книгах иногда  «немного размыты» или «слишком завуалированы».

А.В.  Кудряшов: Если руководитель предприятия поручил, кому то из своих замов внедрить БП, выделяет  ресурсы на внедрение БП и интересуется ходом работ, гарантирован ли в этом случае успех и почему?

А.С. Осипов: «Гарантировано» при таком подходе эффективность внедрения (даже при выделении ресурсов) будет не более 0%. Генеральный директор должен не «просто поддерживать» проект, а быть лидером проекта, его «мозгом и мотором». Иначе замах будет на рубль, а удар на копейку.

А.В.  Кудряшов: С чьей стороны при внедрении БП идёт наибольшее сопротивление инновациям и почему (высшее руководство, среднее руководство, специалисты, рабочие)? И есть ли инструменты для преодоления сопротивления инновациям?    

Д.С. Усенко: Лучше всего идеи БП понимают и принимают руководители предприятий, технические специалисты и рабочие. Они точно понимают, что   по старому работать больше нельзя, а от успеха внедрения БП зависит, где они будут работать, сколько зарабатывать и  будут ли работать вообще. Сопротивление идёт либо со стороны тех, кто не понимает что происходит, либо тех, кто понимает, что происходит, но не хочет перемен по каким-то личным причинам.

А.А. Кормушкин: Действительно, высшее руководство на предприятиях понимает, что работать в текущих условиях больше не возможно, но очень занято текущими «срочными» проблемами, забывая о развитии предприятия, а также о «важных» и «главных» задачах. Работники в большинстве своем заинтересованы в переменах, необходимо только правильно мотивировать, а также умение услышать и работники сами расскажут как лучше и эффективней оптимизировать процессы. Основное сопротивление при внедрении БП идет со стороны среднего звена руководства, это происходит потому что многие привыкли работать в одном ритме, ходить на работу выполнять свои должностные обязанности и не собираются чего-то менять. Они начинают думать, внедрение БП является дополнительной работай, и стараются  её «обойти» или чтоб она их «обошла».

А.С. Осипов:  Если в цепочки от генерального директора до оператора есть «слабое звено», то  вся цепь будет не прочнее «слабого звена». Эта проблема иногда может быть главной причиной формального внедрения БП на предприятии. А что касается «рецептов» - это обучение и личный пример.

А.В. Кудряшов: Часто у нас на предприятиях внедрение БП и СМК –  идут как два параллельных  проекта. Непонимание инструментов БП и СМК, разделение целей и задач по разным подразделениям порой сводит на нет конечный результат.  Как должно быть «правильно», что во что надо «интегрировать» при внедрении БП и СМК  и вообще, надо ли «интегрировать» по Вашему мнению? Должны ли  СМК и БП должны идти как один проект?

Д.С. Усенко: Интегрировать всё надо в одну систему, так чтобы одного было неотделимо от другого.

А.А. Кормушкин: Нужно понимать, что СМК и БП это звенья одной цепи и одно без другого не возможно.

А.А. Игнатюк: За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь! – гласит русская поговорка. Вряд ли  правильным будет говорить, что главная стратегическая цель какой либо компании – внедрить СМК или БП. На наш взгляд, это только инструменты (стратегические, масштаба философии) для более эффективного и скорого достижения цели.

А.С. Осипов: Хорошо когда это понимает руководство и структура предприятия «заточена» под то, что СМК и БП идут как один проект. К сожалению, часто непонимание  руководством принципов и инструментов СМК и БП и эффекта синергии от их внедрения приводит к  результату из басни Крылова: «Лебедь, рак и щука»…..

А.Б. Максаков: Противопоставление БП и СМК можно сравнить с поджегом собственного дома, с распиливанием сука, на котором сидишь. Может, это слишком резко сказано, но параллельное, иногда соревновательное их противопоставление – убивает и то, и другое . Это поразительно, но так бывает, что на предприятии этими задачами занимаются и разные подразделения и разные специалисты. Видимо, это работа, по советским традициям – для галочки.

А.В.  Кудряшов: У нас часто пытаются «просто копировать» лучший опыт, а что мешает не просто копировать, а в первую очередь  сначала творчески переосмыслить (нехватка времени, незнание теории, не желание или не умение анализировать)?

А.С. Осипов: Изучать и применять чужой опыт, а тем более лучший опыт, это очень важно, но пока не заработают свои собственные  мозги, любой опыт будет приносить только разовый эффект. Что бы применять лучший опыт  с учётом особенностей своего предприятия и его целей и задач нужно в первую очередь понять что нужно, для чего нужно что ты хочешь получить (какую выгоду и эффект).

А.Б. Максаков: Я всегда помню мудрый афоризм испанского писателя Бальтасара Грасиана, который три с половиной века тому назад призывал: «Начинать на чужой лад, чтобы закончить на свой. Это тактика успеха».

А.В. Кудряшов: Должны ли мы оптимизировать всю страну как систему (как в своё время поступили японцы), или так и будем идти по пути отдельных улучшений на отдельных предприятиях в отдельных отраслях промышленности?

А.Б. Максаков: Конечно, должны! Но можно, а может уже и нельзя!? – стоять с лозунгом «Оптимизируем всю страну как Систему, нацеленную на непрерывные улучшения!», но кто же из несущих ответственность за развитие страны захочет его увидеть?

О.Г. Волков: Конечно же с идеальной т. з. мы должны оптимизировать  нашу страну как систему, но кто же нам это даст? Это как в анекдоте про слона: «Съесть-то он съест, да кто же ему даст!»

А.В. Кудряшов: В словах Тайити Оно: «Концепция производственной системы Тойоты заключается в повышении эффективности производства путём тщательного и последовательного исключения потерь. Эта концепция  вместе с идеей уважения к человеку лежит в основе производственной системы Тойоты.» А по Вашему, что важнее при внедрении БП: люди или методики? 

Л.А.Теплова:  Однозначно, люди! Это должны быть сильные личности с горячим желанием изменений или, как говорит наш руководитель, с «горящими глазами». Они готовы на многое ради «идеи». Не нужно быть психологом, чтобы найти подход к человеку. Нужно просто с ним разговаривать, узнать, что его беспокоит, дать понять, что ты на его стороне,  и, уже потом, когда он «раскроется», он выдаст много полезной и нужной информации по улучшениям в работе. Вот и вся мотивация.  Никакого менталитета здесь нет. Конечно, не весь персонал можно привлечь таким образом. Есть  равнодушные, злые, жадные до «вознаграждения» и другие, но их меньшинство.

А.В.  Кудряшов: Ваше пожелание руководителям и специалистам предприятий которые встали на непростой путь внедрения БП?

А.С. Осипов: Хочу пожелать руководителям терпения, целеустремлённости,  обучать, мотивировать, завоевать сердца сотрудников и быть для них лидером по внедрению  своей производственной системы, тогда  они пойдут за вами, а персонал это залог успеха.

А.А. Игнатюк: Не ждать быстрых результатов (хотя, не исключено, что они будут), а настроиться на пожизненную связь с Бережливым мышлением. Помнить, что частичное отсутствие финансовых затрат на внедрение БП требует от руководителей компенсации в виде лидерских качеств и ответственности за внедрение БП.

Л.А.Теплова:  Мои пожелания руководителям (топ-менеджерам), которые не хотят внедрять БП, или раздумывают, нужно ли им это: в настоящее время вопрос изменений (развития) на предприятиях (особенно крупных с большой численностью рабочего персонала) стоит очень остро.  Потому, что поднимают его «низы».  Часто возникают  «волнения»  в рабочих коллективах, люди понимают, что эффективное производство конкурентной качественной продукции – это залог их занятости и благополучия их семей. Команда единомышленников растёт и крепнет. Требования и вопросы коллектива не могут не слышать руководители. Рост заработной платы, какова дальнейшая судьба предприятия, что делается для сохранения персонала?  Стоит задуматься, к чему может привести такая ситуация, если ничего не предпринимать?  Тем более, учитывая вступление России в ВТО и усугубление экономического состояния страны. Пожелания руководителям и специалистам предприятий, внедряющих БП – заниматься аутотренингом и йогой! Говорят, помогает!

О.Г. Волков: Руководителям – уже точно прыгать надо, «жаренный петух клюет не переставая». А специалистам – у этого проекта есть начало, но нет конца. И первый результат может быть отнюдь не завтра, не сойдите с верной дороги.

А.Б. Максаков: БП – это увлекательный и всегда востребованный процесс! Каждый из нас – личность, которой нужны не только безопасность и материальные блага, но и признание и самовыражение. Интересен и  сам процесс, и достижение результата. Не отстраняйтесь – попробуйте! Развивайте свои личные и коллективные способности улучшения бизнеса!

А.В.  Кудряшов: Меня иногда спрашивают: «Сколько надо времени и денег, чтоб внедрить Бережливое производство?». Я всегда говорю, что внедрение Бережливого Производства (БП), - постоянный  процесс, тяжёлый ежедневный труд, а не разовая акция.  Что касается денег, если правильно, неформально внедрять БП (шаг за шагом), то в ходе проекта, за счёт снижения  потерь, вы получите деньги и на проект по внедрению, и деньги для модернизации производства, на повышение зарплаты и  предложите потребителю более конкурентную цену, и всё это без  снижения и даже с увеличением  прибыли.  Моё пожелание: помните, что БП – это не  только сокращение всех видов потерь, но и в первую очередь производство  новых  продуктов (линейки продуктов), более привлекательных для потребителя по цене и качеству, поэтому внедряя БП,  не потеряйте «за деревьями леса», не  «зацикливайтесь» в отдельных инструментах, не  внедряйте БП ради БП,  не  теряйте из виду конечные цели.  Создавайте  свою производственную систему  на надёжном фундаменте (ТРМ, стандартная работа, снижение вариабельности, 5S, визуальное управление) и не забывайте  про персонал (обучение, мотивация, вовлечение в процесс улучшений). Для руководителей предприятий, которые ещё думают о том, стоит или нет внедрять БП, хочу привести слова Деминга: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью» и словами Форда: «Это свидетельствует о дурном ведении дела – когда прибыль выжимается из рабочих или покупателей. Ее должно дать более искусное руководство делом. Берегитесь ухудшать продукт, берегитесь понижать заработную плату и обирать публику. Побольше мозга в вашем рабочем методе – мозга, и еще раз мозга!».

Всем читателям «ММК» желаю Успеха и большое спасибо,  всем  участникам  КС!

 

КС опубликован в журнале «Методы Менеджмента Качества»  № 1 за 2013 год.

 

Просмотров: 11784 | 14 февраля 2013 | Комментарии: (0)

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.


Заказать протеиновый коктейль ксб 55 можно тут: ксб 55 работает | фильмы смотреть онлайн хорошем качестве бесплатно онлайн в Москве | Развивающие задания для первоклассников смотри здесь.

Опрос

 

Будет ли в России настоящее гражданское общество?

зачем это нам, если исторически так: «Я начальник - ты дурак, ты начальник - я дурак!»
гражданское общество - это ребенок в семье Закона и Демократии, которой нет в семье
сначала надо из себя полностью выдавить страх и пресмыкание перед властями
новая молодежь должна быть готова выйти на улицу, чтобы защищать права чужих, как свои
начать свободный и общероссийский проект под названием «Сначало было СЛОВО»


Наша кнопка



траурные венки из живых цветов
Яндекс цитирования
Волков Олег Гаврилович
Волков Олег Гаврилович
Биография

Волкова Ирина Иосифовна
Волкова Ирина Иосифовна
Биография

Закрыть