Вашему вниманию предлагается авторская модель философского принципа антиномии под названием модель «пирамиды-волчка». Много различных метафор и поговорок имеется у разных стран и народов. Вот некоторые из них: «две стороны одной медали», «у любой палки – два конца»; «белое и черное»; «жизнь и смерть»; «да и нет».

В менеджменте в основном известна модель У.Ф.Тейлора, являющая собой пирамидальную, иерархическую форму организационной структуры авторитарного управления. Модель уже широко используется как образовательная технология, позволяющая повысить эффективность обучения и восприятия как основных принципов философии, так и принципов качественного менеджмента. Модель является надежным инструментом для построения системы эффективного менеджмента конкурентоспособной компании.

Пирамида и волчок являются образами крайних полюсов на шкале описания типа и структуры одной из двух возможных форм, а значит и стратегии руководства деятельностью организации.

10. Лидер - интеллектуальный капитал организацции

Модель пирамиды-волчка

«На сто умеющих читать приходится едва ли не один умеющий думать»  Джон Рескин

 

Еще Цицерон заметил: «Жизнь состоит в движении». Острие организации, построенной по типу волчка, – лидер компании, ее исполнительный директор (СЕО, англ.). Лидер, который не столько теоретически изучил, сколько ходом личной практики освоил законы менеджмента и теперь искусно владеет всеми его инструментами. Он способен творчески их адаптировать и применять для достижения результата, не столько путем успешного решения всех текущих проблем, сколько эффективно работая на опережение, исходя из анализа трендов и интуитивного предвидения развития рыночной ситуации.

В глобальном мире рынка, как показывает американский исследователь Дэниел Пинк, растет число желающих работать «свободными агентами» (в российском варианте это соответствует понятию индивидуальный предприниматель), никак не связывая себя с работой в компании на хозяина. А значит заниматься самоменеджментом, будучи полностью свободными от влияния любого вида руководства и не неся никакой ответственности за других. Так, в США сегодня насчитывается около 35 млн. свободных агентов, что составляет четверть от общего количества занятых в экономике.

«Свободные агенты, считает Д. Пинк – это предприниматели, которые не связаны с крупными организациями и сами являются творцами своего будущего. В условиях индивидуального подхода свободные агенты строят свою трудовую жизнь в соответствии со своими потребностями и желаниями, отказываясь от стандартных ценностей, правил и форм традиционной занятости. Как новые работники наполняют смыслом свою жизнь? Ответ: путем соединения четырех ценностей – свободы, возможности оставаться самим собой, ответственности и собственных критериев успеха – которые в сумме и составляют трудовую этику свободных агентов».

Таким образом, лидер, перевернувший себя с ног на голову и закрутившись волчком, начинает создавать новую продукцию или услугу. И если Дело приносит людям необходимую ценность, на которую есть устойчивый спрос, то у лидера может возникнуть желание увеличить его объемы. А этого можно достичь двумя способами. Первый – ускорить вращение компании-волка через рост производительности. Например, за счет приобретения и использования новых технологий. И второй – расшириться за счет принятия в свою компанию дополнительных специалистов. У этого способа, как бы более привычного и общепринятого, в нашей стране могут быть не видные, на первый взгляд, скрытые проблемы, если лидер отнесется к процессу создания своей команды не достаточно внимательно.

В сегодняшних условиях руководитель, решивший «посадить» себе на плечи будущих сотрудников, и взявший на себя ответственность за эффективность всей организации, совершает в определенном смысле геройский поступок. Он осознанно, в трезвом уме и ясной памяти, выбирает путь подчиненности и служения интересам организации с целью ее постоянного совершенствования. Метафорический образ изменения можно представить в форме гибкой, управляемой трансформации геометрии волчка. Формы структуры компании, способной, при осознании лидером необходимости таких изменений, подстраиваться под изменяющиеся условия внешнего окружения.

10. Лидер - интеллектуальный капитал организацции

Рис. Влияние геометрии волчка на его устойчивость

Существует важный структурный принцип эффективной рыночной организации: количество уровней иерархии должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более «плоской», – хотя бы потому, что согласно теории информации, «каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения». При горизонтальной оргструктуре, представляющей проектный менеджмент, у сотрудников компании будет увеличиваться диаметр новых более устойчивых отношений с потребителями. Фигура живого «волчка» может, как менять форму на более устойчивую горизонтальную (положение 3), так и изменяться в размерах. Например, неограниченно расти вертикально, увеличивая, тем самым, число своих заказчиков и прямые контакты с обществом. Тогда как «мертвая» пирамида, разрушающаяся со временем, только уменьшается в размерах, теряя, в первую очередь, свою вершину – главу компании.  

Первое и самое важное условие – лидер будущей компании-волчка должен включить в свою «орбиту» (подобрать в свой ближний круг) двух-трех людей близких по духу, согласных с его идеей и принципами. И, конечно, имеющих нужные профессиональные компетенции специалистов, умеющих эффективно и в нужном направлении поддерживать вращение, закрученное лидером. Затем это ядро команды, под руководством лидера, определяется с миссией, целями, стратегией и ценностями корпоративной культуры для развития новой компании. То есть, поиск и отбор своего персонала в компаниях-волчках происходит в соответствии с основными ценностями – направлением и скоростью движения, определенных лидером.

Уметь закручивать дело – сложная многофакторная и комплексная система. Основными компонентами этой системы, исходя из предложенной модели, являются:

1. Практическое знание и применение законов менеджмента для успешного вращения в условиях постоянного изменения: неровное поле ресурсов, наличие сильных и крупных конкурентов, изменение спроса на продукт, угрозы социально-политического плана и др.

2. Поиск и выбор выгодного сектора для деятельности организации:

           -   формирование ровной, твердой площадки, обеспечивающей длительное устойчивое вращение;

           -   отсутствие или слабые позиции конкурентов на данном поле;

- благоприятные или контролируемые изменения внешних СТЭЭП-факторов (найти, сохранить и расширять свое место под солнцем клиента-партнера).

3.  Яркая, активная деятельность компании, которая на слуху всего социума, и заметная продукция, способная привлечь, удержать и превратить вчерашнего потребителя в преданного друга компании, обеспечивая организации достаточные финансовые средства для развития.

4.  Наличие минимально необходимой энергии и ресурсов для начального запуска - раскрутки проекта с устойчивой частотой вращения. То есть, способность закрутиться и начать уверенно вращаться, после того как лидер, перевернувшись с ног на голову, стал волчком.

5. Создание инструмента обратной связи с потребителем (ручка механизма постоянной энергетической подкрутки волчка) для своевременного учета общего тренда и адекватного реагирования на непрерывно меняющиеся интересы и запросы заказчиков.

С вопросами развития компании с ноля по типу «волчка» теоретически как-бы все понятно. Но вот что и как нужно сделать, чтобы переделать нынешнюю пирамиду административного управления в активную команду эффективных менеджеров? Так вот, чтобы в пирамидальной организации начались положительные изменения для превращения ее в рыночную компанию по типу «волчок», в ее вершине необходимо создать «критическую массу» из топ-менеджеров, готовых не только себя перевернуть с ног на голову, но способных научить вертеться в нужном направлении всех основных сотрудников организации. А для этого ими, в первую очередь, должны быть поняты и приняты принципиальные отличия между парадигмами руководства в пирамиде административного командного управления и в волчке эффективного командного менеджмента.

Как показывает практика деятельности российских компаний в условиях перехода на рельсы рыночной экономики, такое превращение оказалось для советско-российского способа управления почти невозможным. Гораздо больше примеров естественного или спланированного банкротства. Хотя нет правил без исключения. Но таких случаев на всю Россию раз-два и обчелся. Либо за счет привлечения зарубежных консультантов (внешнее обучение) и полномасштабное изменение принципов руководства по новым правилам. Либо за счет уникального способа самостоятельного совершенствования (саморазвитие). И ярким примером саморазвития – успешного превращения пирамиды крупной компании в несколько десятков небольших компаний-волчков, вращающихся на единой основе, является НПО «ЭЛАРА» им. Г.А. Ильенко (г. Чебоксары), которые, впрочем, через 5-7 лет были объединены вновь, и получилась весьма эффективная современная рыночная компания-волчок.

И все же в большинстве своем, именно нынешнее руководство бывших советских пирамид-предприятий чаще всего противится изменениям. Да им просто этого не надо. Или, как говорил симпатичный упитанный котик из мультфильма про попугая Кешу: «Не бывали мы на ваших Таити – нас и тут неплохо кормят». Поэтому новые хозяева фактически не приемлют рыночного менеджмента и боятся непонятных преобразований. Вот что по этому поводу говорит генеральный директор завода «Инструм-Рэнд» (г. Павлово-на-Оке): «Я теперь уверен, что в российском автопроме работают счастливые люди: они не знают, какие требования существуют в мировой автомобильной промышленности, и даже не догадываются, что они этого не знают».

В организациях принявших рынок, все должно измениться, от производственных линий и процессов до корпоративной культуры. Наиболее трудной частью процесса изменения корпоративной культуры является честное признание того, что раньше в ней что-то было неправильно. Однако именно здесь лежит корень всех проблем, и он должен быть вырван. Старая культура становится консервативной силой, не дающей менеджерам и сотрудникам сосредоточиться на нуждах покупателей и ограничивающей степень обучаемости и мобильности организации.

 

Олег Г. Волков, профессор, Чебоксары

10.02.2013

Просмотров: 7155 | 16 февраля 2013 | Комментарии: (0)

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.


Волшебные бобы капсулы для похудения: где купить в России

Опрос

 

В чем для Вас роль и польза философии?

я даже приблизительно не знаю, что может дать эта формальная теория
нет никакой вечной человеческой мудрости, кроме моей личной позиции
о чем-то в школе-вузе говорили и сдавали зачеты, но денег это точно не дает
уже приходилсь задумываться, что все материальное бренно и там не нужно
калитка перед дорогой, которой Вы вместе с мудрецами идете в храм Истины и Добра


Наша кнопка



Яндекс цитирования
Волков Олег Гаврилович
Волков Олег Гаврилович
Биография

Волкова Ирина Иосифовна
Волкова Ирина Иосифовна
Биография

Закрыть