Говорить о качестве жизни значит говорить о качестве образования для каждого гражданина, для любого ребенка. По настоящему качественное образование - индивидуальный продукт, который формирует у конкретного обучающегося мотивацию и необходимые компетенции на творческую деятельность во всех аспектах его жизни. Чтобы высокопрофессиональная работа, семейные дела и личные увлечения давали результаты, которые вызывали бы у него чувство гордости и удовлетворения.

Качественное образование является нашим главным духовным богатством, но при умелом и творческом его использовании оно обеспечивает человека и достойным финансовым капиталом.

Качество жизни как отдельного человека, так и всего народа - по-крупному, результат государственного отношения к образованию. Государство - это мы, поэтому именно от нас и только от нас зависит каким будет качество образования (читай, качество жизни в стране).

Алгоритм разработки и внедрения системы менеджмента качества в образовательных учреждениях

Качества новой школы

Часть 2. Создание рабочей группы и выбор внешнего консультанта

1.Первым делом, после того, как руководитель организации примет для себя решение освоить принципы качественного менеджмента, а значит войти в новые условия, под названием рынок, он должен сформировать ядро команды будущих изменений. Наверное, это вообще самая главная деятельность руководителя – собрать под свои знамена единомышленников. Харизма лидера как раз проявляется в том, что он притягивает себе подобных, в точности как в поговорке «Моряк моряка видит издалека». Однажды Билла Гейтса (основатель Майкрософт) спросили: «В чем заключается самая главная работа руководителя?». Он ответил примерно так: «Правильно подобрать свой персонал – в этом залог будущего успеха для компании!»

2.Кого же следует брать в команду изменений? Есть два методических рекомендации (правила) по отбору будущих кандидатов, в принципе дополняющих друг друга. Первое из них основано на модернизации принципа Парето (80/20) и представляет собой правило Американского общества качества (20/60/20). Суть этого правила заключается в том, что в любой организации всегда имеется 20% сотрудников, готовых поддержать и участвовать в инновационных проектах изменений, а также 20% консерваторов, т.е. тех, кто всегда против любых изменений. Основную часть коллектива (60%) составляют сотрудники, которые могут присоединиться как к прогрессивной, так и к консервативной командам. Все зависит от того, насколько активными и харизматичными будут руководители этих противоположных команд.

3.Вторая методика основана на принципе разделения всех сотрудников на 4 группы, исходя из их соответствия двум основным компетенциям: преданности идеалам компании и профессионализма. Самыми нужными для компании будут сотрудники группы 1, одновременно обладающие высокой преданностью компании и высоким уровнем профессионализма. Самой негативной группой 4, в принципе, являются те, кто не только идейно против принятой стратегии, но еще и сам как специалист ничего из себя не представляет – принято считать, что таких сотрудников нет ни в одной до сих пор работающей компании (иначе они бы давно довели организацию до банкротства) . И теперь две другие разновидности сотрудников: идейно поддерживающие вас, но слабые профессионально (группа 2), и, наоборот, большие профессионалы, но ярые противники инновационным действиям руководства (группа 3).

4.Эти правила позволяют руководителю (согласимся с Б.Гейтсом) принять правильное решение в кадровом вопросе относительно состава рабочей команды подготовки изменений и определиться в своем мнении относительно двух других основных групп сотрудников: второй и третьей. В условиях командно-административной системы СССР хорошо действовало правило: «Не можешь – научим, не хочешь – заставим! Позорить отряд не дадим!» В современных рыночных условиях вторая часть этого правила не действует, а значит, единственно правильным, для компании и её руководства, будет разрыв контракта и увольнение сотрудников, составляющих костяк 3 группы. Этот процесс может быть как растянутым по времени, для того чтобы найти подходящую замену, а может, наоборот, решен кардинально быстро. Тогда как на тех, кто еще недостаточно профессионален, но принимает и выполняет устав «монастыря» следует положиться. А профессионализм – дело наживное, их можно достаточно быстро обучить, повысив компетенцию до необходимого уровня.

5.Хорошо, допустим, мы разобрались, кого включить в состав команды изменений. Кстати, с точки зрения последующего документального оформления, эту команду можно назвать Советом по качеству. Теперь остается решить, сколько человек должно входить в Совет? Вот тут на помощь приходит правило «Великолепной семерки». Согласно правилу, с точки зрения психологии, наша память может одновременно учитывать и эффективно обрабатывать информацию от 7 (+/– 2) источников. Таким образом, вывод напрашивается сам собой – оптимальное количество группы, вместе с руководителем команды, должно составлять 8-10 человек. Так, с количеством мы также разобрались, а как мы будем распределять обязанности между ее сотрудниками? А вот с этим как раз торопиться не следует, хотя желательно, чтобы в Совет по качеству вошли представители всех основных на сегодня подразделений организации. И не просто представители, а неформальные лидеры или активные, пусть даже и молодые, сотрудники этих подразделений.

6.Эту работу должно организовать и провести первое лицо организации, но лучше, если рядом с ним будет сторонний специалист – консультант с большим опытом деятельности по содействию организациям в изучении принципов TQM и создании собственной СМК. Необходимо чтобы в группе был один, по возможности постоянный, секретарь Совета, в обязанности которого бы входило вести подробную запись заседаний рабочей группы и фиксирование всех основных предложений, выводов и выданных членам группы «домашних» заданий. Следует помнить, что высказанная, но незаписанная хорошая идея – почти навсегда потерянная мысль. Поэтому, очень важно с организационной точки зрения, чтобы каждый вел свой рабочий журнал качества.

7.Еще один организационный вопрос: «Как часто надо проводить заседания Совета?» На этапе изучения и освоения основных принципов TQM в приложении к своей компании и отрасли, с тем чтобы впоследствии принять взвешенное решение о запуске проекта по разработке и внедрению СМК, наиболее эффективным будет проводить рабочие встречи 2 раза в неделю. Например, во вторник и в пятницу, допустим с 15.00 до 16.00. Очень важно, чтобы совещания проходили в форме заинтересованного обсуждения и активного участия в заседаниях всех членов рабочей группы. Успешное выполнение этого условия, да и всей поставленной задачи разработки и внедрения СМК, во многом зависит от умения и опыта работы приглашенного внешнего консультанта.

8.Таким образом, мы подходим к рассмотрению самых «дорогих» вопросов: «Вообще, стоит ли приглашать специального консультанта? Сколько в среднем стоит работа такого консультанта? Если все-таки стоит, то кого стоит пригласить в качестве стоящего консультанта?» Это еще пять-семь лет на этом рынке никого не было, и никто практически ничего не знал о СМК, TQM, ИСО, аудите и сертификации. Зато сейчас даже сертифицированные аудиторы имеются. А что? С формальной стороны дела, за какие-то пять лет в Чувашии число организаций, получивших сертификат соответствия СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001, увеличилось чуть ли не в 5 раз! Но почему-то сразу в голову лезут ассоциации с коммерсантами в переходах московского метро, предлагающих на выбор любой диплом любого вуза или техникума, в принципе за весьма доступные деньги. Как показывает статистика, это предложение имеет свой устойчивый спрос. Только вот работодатель сегодня уверенно считает, что наличие диплома самого хорошего вуза у заявителя еще не является подтверждением того, что перед вами квалифицированный специалист. Так вот и здесь точно также.

9.Более того, в Интернете уже появились объявления по поиску кандидатов на вакансии менеджеров по качеству с припиской «Без опыта работы по сертификации СМК!» О чем это говорит? О том, наверное, ну, просто очень хочется верить, что наступает период осознания философского закона перехода количества в качество. То есть руководители организаций, ранее подвергнутые зомбированию в ходе всеобщей компании по внедрению СМК через ее сертификацию, наконец, убедились, что деньги и очень даже не малые затрачены, а сертификат-то не работает, ибо качества, а значит обещанной прибыли как таковой, не прибавилось. Конечно, большинство руководителей компаний, вряд ли уже поверят какому-нибудь другому консультанту, обещающему очередную волшебную палочку, чтобы «на раз» сделать компанию эффективной и конкурентоспособной. Хотя это ведь не только вина консультанта, но, и даже в большей степени, самого руководителя, наивно, по-русски, верящего в сказки и воспитанного «по щучьему велению», «пролежавшему на печи 30 лет и 3 года» в ожидании «пера Жар-птицы».

10.Так что же делать в наших условиях, если нам со своей продукцией, выпускниками детских садов, школ, ПТУ и техникумов, еще ой как на скоро массово выходить на глобальный мировой рынок? Ну не нужны нам сертификаты от Лойда, ТЮФа и даже Русского Регистра! Нам нужна Система качественного менеджмента для того, чтобы закрепить свои преимущества, найти и усилить свои слабые места, раскрыть для себя достижения и возможности лучших компаний в нашей отрасли, а свои основные процессы перестроить так, чтобы это стало нашим «know how». И чтобы бумажно-документальное оформление СМК было минимальным, но всеми выстраданным и потому очень ценным и жизненно обязательным для всех идейно наших сотрудников.

11.Поэтому консультантом должен быть признанный специалист из своей родной отрасли, который всю специфику освоения и разработки СМК может ярко и образно преподнести для всех, убедив в необходимости предстоящих изменений всех, даже критично настроенных ко всему новому сотрудников. Который не будет вас стричь под одну гребенку общего стандарта. И после совместной с ним работы вы не потеряете своего лица и свойственного только вам имиджа. А, наоборот, с его помощью вам удастся раскрыть дремавшие, невидимые снаружи, дополнительные способности и возможности. Консультант должен быть не менее креативным, чем специально подобранная рабочая команда, и обладать такими же лидерскими свойствами, что и руководитель организации. Но при этом способный тактично и по-философски относиться к правилам и ценностям корпоративной культуры, принятым в компании.

Просмотров: 6361 | 10 февраля 2009 | Комментарии: (3)
Tobopic [ 10 января 2009 22:11 ]
Группа: Гости

антитрэш в студию :)


sanisuto [ 13 января 2009 23:51 ]
Группа: Гости

кризис емана. хоть кто-то дарит позитив ))


bonderovik [ 20 января 2009 20:02 ]
Группа: Гости

Заманчиво


Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.


Опрос

 

Какое будущее у российского образования?

все и сейчас отлично, а если ничего не менять, то будет еще лучше
пусть государство денег даст побольше - Школа знает как их потратить
без настоящей реформы качество образования будет продолжать падать
качество нашего образования - отражение государственной идеи и политики
у школы есть будущее, если в нее с удовольствием ходят и дети и родители


Наша кнопка



Яндекс цитирования
Волков Олег Гаврилович
Волков Олег Гаврилович
Биография

Волкова Ирина Иосифовна
Волкова Ирина Иосифовна
Биография

Закрыть